派遣 外資のエッセンス
商品サイクルが短縮化され、競争環境が一段と激しさを増すなか、ホワイトカラー業務は、新しい商品・サービスの企画・開発、有効なマーケティング手法の開発・実施、各種経営リスクに対する予見的対応等、複雑化する経営環境に対して、創造的・戦略的に対応していくことが求められるようになっている。
そうした業務を遂行するためには、前例の正確な踏襲が求められる従来型事務職ではなく、特定職能でのスキルと経験を持ち、自ら問題を発見し自立的に業務を遂行できる「エキスパート」であることが必要になる。
また、組織を率いる人材については、経験と組織内秩序に基づいて仕事を進めるという、従来のやり方だけでは機能しなくなり、特定職能の専門知識やスキルを身に付けたチーム員の自発性に任す一方で、社内外の人脈をフルに活用して新しい業務で成果を上げていくことのできる人材こそが、ここでいうチームリーダー=新しい管理職に求められるようになっている。
少子高齢化の進展人口動態の変化も経営環境変化のうち最もインパクトの大きいものの一つである。
改めて指摘するまでもなく、日本経済は少子高齢化のトレンドに直面しているが、それは雇用のあり方に大きな影響を及ぼす。
まず、少子高齢化の進展は、終身雇用・年功制を特徴とする日本型雇用慣行の存立基盤を弱体化させる。
年功制は賃金の安い若年人口が増えている局面では上手く機能する。
しかし、賃金の高い中高年層の割合のほうが高なると、年功賃金は人件費がかさむことが宿命である。
そうなると企業は従業員の平均年齢が高くなっても人件費が上昇しないような賃金管理のやり方を考えざるを得なくなる。
こうして成果主義が導入されることになったが、それは終身雇用にも変質を迫ることになる。
従来、日本企業では「遅い選抜」のもとで五〇歳前後まで社内資格の差が余生じず、大半の社員が一定レベル以上の職位に就くことができた。
しかし、成果主義によって早い時期に昇進に大きな差がつくようになれば'転職のインセンティブは高くなる。
さらに、少子高齢化は人口減少につながることを通じて影響を及ぼす。
人口減少は、これまでの日本型雇用慣行が暗黙に前提としていた属性の労働力、すなわち、一〇代後半から六〇歳までの男性労働力が減少していくことを意味する。
この労働力の不足を補うためには、女性や高齢者、さらには外国人といった「非典型的な労働力」を活用することの必要性がますます高まっていく。
加えて、少子高齢化・人口減少は、労働力の質の向上を要請する。
人口減少に伴う国内消費市場の縮小、多様な噂好性を持つシニア市場の拡大は、サイクルの短縮・製品の高付加価値化が進める方向に作用する。
また、人口減少下では企業はますます海外に市場を求めることとなり、企業のグローバルな事業展開が推進する過程で、国内の機能は高付加価値事業部門や本社戦略部門に特化していくことになる。
こうした結果、国内従業員に求められる仕事内容は、創造的でスキル・熟練を要するもののウエイトが高まることになるであろう。
成果主義の実態と今後成果主義とは何であったのか以上のようなマクロ経済環境の激変に対し、日本企業は様々な面で経営のあり方を変えようと取り組んできた。
例えば、かつて日本企業の取引関係を特徴付けていた「系列取引」の見直しが進められた。
「系列取引」は、自動車をはじめとする、いわゆる「擦り合わせ型①製品・事業」にとっては製品の品質向上の面でメリットがあったものの、得てして企業間に馴れ合いを生み、非効率性の温床となって高コスト体質につながりやすいというデメリットがあった。
バブル崩壊後の景気低迷の長期化、グローバル化の進展による内外コスト競争の激化により、このデメリットが目立つようになり、系列取引の見直しが本格的に進展したのである。
その結果、とりわけ欧米から不透明で非効率的と批判された「流通系列」については、いわゆる中抜き現象の加速によって多くが解体を余儀なくされた。
「生産系列」についても、企業の海外進出や部品数の削減等により、大幅な再編が進展した。
このように、効率性を犠牲にしても安定性を優先させてきたわが国の企業間取引は、効率性を考慮して取引関係を見直す「開放性」を身に付ける方向へと変容した。
第1章でも指摘した通り、終身雇用・年功制を機軸とする日本型雇用慣行の見直しも進展した。
新卒採用を抑制する一方、「即戦力」確保のための中途採用が増加し、業容縮小・不採算事業撤退のために希望退職を通じた人員削減も急増した。
なかでも、それまでの雇用慣行のあり方の抜本的改革を目指し、ブームのように日本企業の間で広がったのがいわゆる「成果主義」であった。
では、この成果主義とは何で、それによってわが国の職場はどう変わったのか。
まず、「成果主義とは何か」についてであるが、実は厳密な定義が存在するわけではない。
そ①商品の製造における設計思想」(機能と構造のつなぎ方や部品と部品のつなぎ方に関する基本的なものの考え方)が、機能と部品との対応関係が非常に交錯しているタイプを「擦り合わせ型(インテグラル型)」と呼ぶ。
多くの人間や企業がチームを組んで、濃密なコミュニケーションをとりながら数多くの部品を一つ一つその製品専用に最適設計することが必要になる。
これに対となる概念として、機能と部品の関係が限りなく一対一に近く、あらかじめ別々に設計しておいた部品を事後的に寄せ集め的に製品を組んでも全体として立派な製品になるものを「組み合わせ型(モジュール型)」という(藤本三〇〇四])こで、その言葉が使われるようになった一九九〇年代末頃から二〇〇〇年代前半にかけて、日本企業で行われた貸金制度の見直しの動きの潮流全般を「成果主義」と表現すれば、そこには二つの要素があったとまとめることができる。
第一は、賃金決定要素における短期的な業績連動度合いの強化であり、一言では「業績主義」と表現できる。
具体的には、「目標管理制度(Smo)」の導入と同時にその評価を賞与決定に反映させるという仕組みを導入するケースが増えた。
その結果、従来は基本給にほぼ連動して支払われていた賞与が、個人業績に応じて差が付けられる性格のものへと変化した。
賃金には「労働の企業業績に対する貢献への対価」と「労働者の生活維持のための費用」という二つの性格があるが、「業績主義」の強化という成果主義の持つ側面は、前者の性格を強め、後者の性格を弱めることを意図したものということができよう。
第二は「職務主義」と呼ばれる、貸金の職位・職責との連動度合いを高めようという動きである。
成果主義導入前の賃金は、年齢や経験によって自ずと向上すると考えられた「職能(職務遂行能力)」によって従業員をランク付けする「職能資格制度」のもとで決まるのが一般的で、この制度のもとでは各人の就いている職務内容と貸金の間の連動性は弱かった②。
有り体にいえば、同じ年齢であれば職能資格にそれほど差がないため、五〇人の部下を持つ部長職と、一人の部下もいない専門職の間で、それほど大きな賃金格差があるわけではなかった。
しかし、貸金と職務内容との連動性が強められたことにより、同じ年齢でも、職責の大きさや職務の重要性によってより大きな賃金格差が付ことになった。
端的にいえば、かつての人的な能力を基準にランクを決め賃金を支払う「人基準」から、就いているポスト・仕事を基準にランクを決め賃金を支払う「仕事基準」へのシフトが目指されたのである。
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